2012年底公司生产部面临这样一个矛盾：一方面车间生产效率较为低下，工时浪费严重，生产效率产出对公司价值贡献率表现平淡，另一方面车间员工认为公司的计薪方式缺乏激励，工资收入水平低下，工作没有激情，大量一线老员工包括基层管理人员流失，甚至出现生产部和人力行政部联合召开挽留老员工宣讲会没有多少人愿意留下来的情景。这个矛盾的焦点集中在生产效率低下没有达到公司期望、工资收入没有竞争力达不到员工期望，如何才能化解这个矛盾，同时实现公司与员工的期望呢？

　　经过总经办、人力行政部、生产部共同商讨，初步提出了“2013年生产效率提升20%，员工收入提升25%”的构想。这是一个令人兴奋的构想，到底有没有可行性呢？以生产系统为主导，组织内部讨论实地调研，一一盘点提升点，组织跨部门研讨将生产线前后延伸寻找可能的提升点等。共赢的思路一打开，一切可能的生产效率提升点渐渐明晰变成了可实施的方案。

　　2013年1月3日《生产部2013年效率提升方案》经总经办批准，11条改善提升点发布成为生产部效率提升操作指导性文件。基于生产系统对公司作出“生产效率提升20%”的承诺，2013年1月24日公司出台了非常具有竞争力的车间员工工资及激励政策，基本工资及加班费严格执行中山政府标准，并额外拿出600元作为生产效率提升的绩效考核，为车间效率提升注入强劲动力。

　　2013年年初生产部面临生产流粗放线平衡率低、物料来料不良欠料排产、部分产品技术工艺设计存在严重问题、车间管理混乱、老员工流失严重新员工较多熟练程度低、简单的个人计时计薪制缺乏激励等种种问题。

　　生产系统重点从生产工艺及流程改善、车间现场管理水平提升、人员熟练程度及员工培训、以品质促效率的跨部门合作、车间纪律及精神风貌建设等方面开始实施。

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　　随着生产效率改善提升方案的展开，生产效率节节提升，生产系统兑现了生产效率提升目标，以节能灯为例（灯具车间效率提升也一样可观），2012年人均小时产能17支不到，2013年1月达到18.30支 ，4月达到21.91支，8月27.27支 ，11月28.6支，2013年前11个月平均达成23.75支，较2012年的不到17支，节能灯生产效率提升39.70%，刨去剔除的部分异常工时和其他因计算方法的影响，生产效率实际提升远远超过20%，直接为公司利润做出了重要贡献。

　　当然，公司也兑现了员工提薪方案，绝大部分月份员工都拿到了600元效率考核奖金，工资收入实际提升较2012年超过25%，在小榄工业区具备较高的竞争力。曾一度出现提前15天招工，应聘者愿意为获得我们公司岗位工作机会而等半个月的情形。

　　共赢的思路产生共赢的方案，共赢的动机和行为必将结出共赢的果实。2013年生产效率飞跃性提升是效率目标激励、提升专案项目推行的结果，是车间效率意识转变、现场管理水平提高的结果，是车间目标管理责任到人、员工精神饱满全力以赴的结果，是车间及相关部门所有人员辛勤付出的结果，更是公司与员工共赢的结果。